Lieber Herr Bielmeier, ich freue mich, dass Sie sich bereit erklärt haben, meine Fragen zu beantworten. Vor den inhaltlichen Fragen, ist mir wichtig, Sie als Mensch in Ihrem Unternehmen kennenzulernen. Vielleicht bekommen Sie im Laufe des Interviews auch Lust mir Fragen zu stellen, dass fände ich spannend. Um zu beginnen, erzählen Sie mir bitte von Ihrer Anfangszeit bei Ihrer Bank:
Wann kamen Sie zu Ihrer Bank?
Was hat Sie zu Ihrer Bank hingezogen?
Was waren Ihre ersten Eindrücke und was hat Sie am Anfang begeistert?
Hallo Herr Sander,
vielen Dank für diese erste Frage. Ich habe ja in meinem Job meistens mit fachlichen Fragen zu tun, und diese Frage, die eher auf die persönliche Ebene geht, ist mir nicht so vertraut. Aber ich werde es einmal versuchen.
Bei der DZ Bank startete ich im Juni 2010 als Bereichsleiter Research und Chefvolkswirt. Zuvor war ich 12 Jahre bei der Deutschen Bank ebenfalls im Research tätig. In meinen gesamten Berufsleben habe ich mich also mit der Analyse und Prognose von Volkswirtschaften und Finanzmärkten beschäftigt. Die Position bei der DZ Bank hat mir eine Weiterentwicklungsmöglichkeit geboten, weil sie Bereichsleiter und Chefvolkswirt in einer Person vereint.
Die DZ Bank ist ebenso wie der gesamte Verbund der Volksbanken und Raiffeisenbanken, für den sie als Zentralbank fungiert, fest verwurzelt in Deutschland, und das spürt man auch im Arbeitsalltag. Gleichzeitig kann ich aber mit meiner Expertise auch im internationalen Kapitalmarktgeschäft tätig sein. Neben der konzeptionellen Arbeit im Research bin ich also sehr viel im In- und Ausland unterwegs, meistens für Vorträge zu unterschiedlichen Wirtschaftsthemen. Die Kombination von Analysearbeit und Management und die Verbindung von „deutscher“ Unternehmenskultur mit Internationalität haben mich sehr gereizt, und meine Erwartungen wurden voll erfüllt.
Lieber Herr Bielmeier, vielen Dank für Ihre Antwort auf ungewohntem Terrain! Mit der Beantwortung von persönlichen Fragen zeigen Sie mir etwas von dem Menschen hinter dem Manager. Ich beginne zu unterscheiden und zu verstehen. Lassen Sie uns zum Abschluss des persönlichen Teils über einige Dinge sprechen, die Sie in Bezug auf sich selbst und auf die DZ Bank am meisten schätzen.
– Ohne bescheiden zu sein, was schätzen Sie an sich selbst am meisten – zum Beispiel als Mensch, als Freund, als Kollege, als Vater, als Bürger.
– Wenn Sie sich bei Ihrer Arbeit gut fühlen, was schätzen Sie dann an ihr am meisten?
– Was schätzen Sie am meisten an der DZ Bank?
– Was ist der wichtigste Beitrag, den die Bank bislang für Ihr Leben geleistet hat?
Im nächsten Fragenblock komme ich dann auf die Kernthemen, um die es im Verhältnis Führungskraft, Bank und Gesellschaft geht. Und wie eingangs bereits gesagt, beantworte ich gerne auch Ihre Fragen.
Hallo Herr Sander,
Leider hat es etwas gedauert bis ich auf Ihre Frage antworten kann. Ich war zuletzt sehr viel geschäftlich unterwegs. Aber da komme ich auch gleich auf eine sehr schöne Seite meines Berufes zusprechen. Mir macht es großen Spaß die zum Teil schwierigen und verzweigten Sachverhalte der wirtschaftlichen und politischen Entwicklung zu erläutern und zu prognostizieren und damit dem interessierten Zuhörer Orientierung und Denkanstöße geben zu können. Die DZ Bank ist dabei genau die richtige Bank für mich, da sie eingebettet im Verbund der Volks- und Raiffeisenbanken einen sehr starken Bezug zu der realen Wirtschaft hat und ein robustes Geschäftsmodell besitzt.
Meine Frage an Sie ist: Wie hat sich Ihr Bild der Banken durch die Krise verändert?
Hallo Herr Bielmeier,
ich freue mich, dass Sie trotz Vielbeschäftigung dran bleiben. Das ist der Vorteil dieser Form des Dialogs – Zeit und Raum verlieren an Bedeutung.
Sie fragten mich zuletzt, wie sich mein Bild der Banken nach der Krise verändert hat. Ich bin da ambivalent. Ich weiß aus langjähriger Führungserfahrung in der Branche, dass die meisten Menschen in den Banken gerne kooperativ beraten würden. Doch aus dem Shareholder-Prinzip abgeleitete Anreizsysteme verengen die Rahmenbedingungen so, dass der Mensch/Kunde leicht aus dem Blick gerät. Überall dort, wo Entscheidung und Risiko entkoppelt sind und Anreize nur für Umsatz und Stückzahlen gesetzt werden, laufen Menschen Gefahr, sich systemisch und systematisch korrumpieren zu lassen – zumal sie aus Sorge um ihren zunehmend prekären Arbeitsplatz oft gezwungen sind, opportunistisch zu handeln. Ein Ausweg ist m.E. nur durch einen Paradigmenwechsel in der Führung möglich. Wir brauchen Führungskräfte, die sich mehr als Partner zur Gestaltung von menschenwürdigen Rahmenbedingungen verstehen und die relevanten Stakeholder gleichermaßen in ihre Entscheidungen einbeziehen.
Herr Bielmeier, erinnern Sie sich bitte an eine Zeit, als Sie einmal in der DZ Bank oder einer anderen Bank herausragende Führung erlebt haben, sei es, dass Sie selbst direkt dabei waren oder dass Sie sie in Ihrer Nähe beobachtet haben. Was müsste geschehen, damit diese Führungseigenschaften und Rahmenbedingungen auch auf andere Organisationen übertragen werden könnten und zum Modell für eine verantwortliche Wirtschaftselite werden?
Was sind herausragende Führungseigenschaften? Dies hängt sicherlich immer von Blickwinkel des Betrachters ab. Ein Mitarbeiter wird gute Führung sicherlich anders charakterisieren als der Vorstand bzw. Eigentümer eines Unternehmens. Üblicherweise wird diese Diskussion aber immer aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter geführt, was aus meiner Sicht die Perspektive zu stark einengt. Aber genau daraus resultiert das Spannungsfeld dem eine Führungskraft ausgesetzt ist. Die Erwartungen an sein Verhalten sind zum Teil diametral. Denken Sie nur an den einfachen Sachverhalt der Transparenz. Wieviel Transparenz ist zulässig oder zumutbar? Denn ein zuviel an Transparenz kann auch die Motivation schmälern. Insgesamt spielen hier natürlich auch die von Ihnen genannten Punkte wie Shareholder Value eine Rolle, da sich dadurch natürlich die Anreizsysteme verschieben. Etwas allgemeiner ausgedrückt, lässt sich sagen, dass man nicht gleichzeitig den Nutzen der Eigentümer und der Mitarbeiter maximieren kann. Hier gilt es für alle Beteiligten einen guten Mittelweg zu finden. In Teilen des Bankensektors scheint aber zuletzt der Shareholder Value zu stark betont worden zu sein.
Gute Führung entspringt für mich aus einem festen Wertesystem und einem klar definierten Zielbild. Das Wertesystem sollte die Führung berechenbar und verlässlich machen. Systematische Ungerechtigkeiten sollten verhindert werden. Das klare Zielbild dürfte dazu beitragen, dass die Ressourcen effizient eingesetzt werden können. Kreativität sollte dabei gefördert werden ohne das Ergebnis aus den Augen zu verlieren. Druck sollte entsprechend auch nicht ungefiltert weitergegeben werden. Gute Führung ist also ein gelungenes Zusammenspiel zwischen rationalen Sachentscheidungen und Intuition.