Lieber Herr Stein,
haben Sie vielen Dank, dass Sie an unserer Interview-Reihe „Führung – Organisation – Vertrauen“ teilnehmen!
Gerne würde ich mit einer Bezugnahme zu einer aktuellen Studie zum Vertrauen – oder vielmehr Misstrauen – ins Management starten. So wurden nach dem Weltwirtschaftsforums in Davos diese Woche von der Kommunikationsagentur Edelman die Ergebnisse des jährlich weltweit erhobenen Vertrauensbarometers in Deutschland vorgestellt: Die Rückmeldung an das (Top-)Management ist erneut vernichtend. So sind die Vertrauenswerte erneut gegenüber Vorjahr um 25% gefallen und sind damit so niedrig wie noch nie.
Aus welcher Perspektive blicken Sie auf diesen Sachverhalt und welche Erklärungsansätze haben Sie hierfür gegebenenfalls?
Zugleich bestätigt eine aktuelle Studie des Wirtschaftsforschungsinstituts Dr. Döblin, dass deutsche Top-Manager den Bürgern völlig unbekannt sind. So kann fast die Hälfte aller Deutschen keinen Vorstand eines Dax-Unternehmens beim Namen nennen. Ist dies Ihrer Meinung nach Teil des Problems?
Zu guter Letzt in o.g. Zusammenhang die Frage, wieso Sie sich persönlich für einen Gesellschaftsdialog engagieren und was Sie sich davon erhoffen?
Freue mich auf Ihre Rückmeldung.
Beste Grüße,
Clemens Brandstetter
Hallo Herr Brandstetter,
die Werte überraschen mich nicht wirklich. Sie sind sicher auch auf die Politik zu übertragen. Und ich frage mich dabei natürlich, wie denn wohl meine Vertrauenswerte ausfallen würden?
Ja, warum überrascht es mich nicht? Ich merke ja selbst immer wieder, dass die kurzlebige Zeit, in der wir uns in der Geschäftswelt befinden, wenig dazu angetan ist, Vertrauen aufzubauen. Wir haben wenig Beständigkeit. Weder bei den Personen im Management noch bei den Themen. Vor einigen Tagen hat mir ein Personalberater, der Führungskräfte im TOP-Management sucht, erzählt, dass sich die Zeit von Vorständen in ihren Funktionen in den letzten Jahren deutlich reduziert hat und heute nur noch bei etwa 3 1/2 Jahren liegt. Für die Personalberater natürlich eine gute Zeit. Nicht aber für Stabilität und Kontinuität in Unternehmen. Das hat er übrigens auch so gesehen.
Vertrauen in Entscheidungen kann nur entstehen, wenn Menschen diese Entscheidungen erklären und somit für Transparenz sorgen. An der Tagesordnung ist aber eher, dass Führungskräfte ausgetauscht werden, wenn es mal nicht so gut läuft. Der Vergleich zum Sport und Trainern, die bei Erfolglosigkeit immer schneller gehen müssen, mag da passen. Und da liegt aber auch ein Widerspruch bei den Menschen, die fehlendes Vertrauen anprangern. Ob im Business oder im Sport: wenn es nicht läuft, wird schnell nach neuen Personen gerufen. Wir scheinen in schwierigen Zeiten immer mehr die Geduld und die Bereitschaft zum Durchhalten zu verlieren.
Wird es da mal wieder einen Turnaround geben? Wir werden sehen. Bis dahin ist jeder, der Führungsverantwortung trägt, gefordert, durch sein Handeln für Transparenz zu sorgen. Da ist anstrengend und kann vor allem nicht nur durch schriftliche Kommunikation erfolgen. Kommunikation heißt mit den Menschen reden und sich den kritischen Fragen zu stellen. Und wenn ich diese kritischen Fragen nicht überzeugend (mindestens vor mir selbst) beantworten kann, dann sollte ich mein Handeln hinterfragen.
Grüße,
Gerhard Stein
Lieber Herr Stein,
danke für Ihre interessante Rückmeldung. Für mich stellt sich dabei die Frage wie „echt“ oder „kongruent“ eine Führungskraft überhaupt sein kann? Können Führungskräfte Versagen oder Fehler eingestehen – und zugleich Ihren Job behalten? Dies gilt unternehmensintern wie aber auch – vielleicht auch insbesondere – in der externen Unternehmenskommunikation. Ist bei letzterer Platz – neben der faktenbezogenen Unternehmensberichterstattung – für Verletzlichkeit und Offenheit, was ggf. mehr Vertrauen schaffen würde statt Sprachblasen als juristisch wie auch kommunikativ feingeschliffene Statements, die eher Distanz aufbauen? Kennen Sie möglicherweise auch gute Beispiele in Ihrer Wahrnehmung …?
Viele Grüße,
Clemens Brandstetter
Wie dürfen Führungskräfte sein?
Ja, ich glaube, dass Führungskräfte "echt" sein können. Ja, ich glaube auch, das Führungskräfte "Mensch" sein dürfen. Natürlich kann und muss erwartet werden, dass Führungskräfte ihre Aufgaben mit Durchsetzungskraft angehen und es nicht "allen recht machen können". Im Gegenteil: Gute Führung bedeutet für mich auch "Kante zu zeigen" und unbeliebte Entscheidungen zu treffen, sofern sie notwendig sind. Und dann zu den Entscheidungen stehen und nicht alles schön reden. Ich mag diese Sprechblasen weder in der Politik noch in Unternehmen. Ich kenne aber auch die Gefahr (und habe mich sicher selbst auch schon so verhalten), in direkter Konfrontation oder in einer schwierigen Situation dann in solche Sprechblasen zu flüchten. Am langen Ende hat es mir eher nie genutzt. Und Respekt habe ich dadurch auch keinen erworben. Aber es gehört Mut dazu, sich der Kritik zu stellen dazu. Dann aber muss ich mir nicht alles gefallen lassen. Dann habe ich auch das Recht mich zu wehren, wenn es persönlich oder diffamierend wird.
Heikel wird es gerne, wenn es darum geht, Fehler einzugestehen. Da geht es im beruflichen Umfeld nicht besser zu als im privaten Bereich. Wer gesteht schon gerne Fehler ein? Wir sprechen gerne von einer notwendigen Fehlerkultur in Unternehmen. Wie ernst das gemeint ist, muss sich immer wieder in der Praxis beweisen. Je höher die Hierarchiestufe, desto kritischer kann das natürlich werden. Insbesondere dann, wenn die Fehler existenzielle Bedeutung für das Unternehmen (und ggf. auch für die Führungskraft) haben. Ich bleibe trotzdem bei meiner Überzeugung, dass auch hier am langen Ende der ehrliche Weg der Beste ist.
Gerne würde ich den Dialog in Sachen Führung und Innovationsfähigkeit und Zusammenarbeit fortsetzen. Innovationen finden bekanntermaßen nicht nur / allein in der Produktentwicklung statt, sondern sind eine Frage der Unternehmenskultur – des Freiraums – dem Raum geben für Zufälle und dem Engagement von Mitarbeitern. Die Innovationsfähigkeit hängt damit auch von guter Führung und guter Personalpolitik ab. Wie sehen Sie dieses Thema bei sich im Unternehmen an und schaffen ein Klima für Veränderung und Erneuerung?
Auf gesellschaftlicher Ebene wird auch die Bedeutung von Innovationen für unternehmerische Verantwortung immer wieder ausgeführt. Wie sehen Sie zum einen als Unternehmen Ihre Rolle bei der Reform des Gesundheitssystems abseits der eigenen Interessenvertretung, zum anderen als Wirtschaftsvertreter realiter den Zusammenhang von Innovation und Verantwortung – mehr als nur „Marketing“?