Verfasser/in der Frage

15.10.2018 18:18:18

Liebe Frau Menne,

haben Sie zunächst vielen Dank für Ihre Bereitschaft an einem Online-Dialog auf unserem Gesellschafts-Portal!

Zum Einstieg in unseren Austausch würde ich gerne direkt zu Ihren Erfahrungen Ihrer diversen Aufsichtsratsmandate kommen und der Rolle und Konflikten oder auch Spannungsfeldern als Aufsichtsrat.

Ein Rückblick auf die letzten Jahre stimmt doch nachdenklich, wo trotz Top Besetzungen im Aufsichtsrat es zu Fehlentwicklungen in Konzernen und Verfehlungen im Management kam. Die „Klassiker“ sind die damalige Siemens-Korruptionsaffäre, die Banken- und Finanzkrise als Ganzes wie auch die sich dahinschleppender Diesel-Skandal. Die Liste liesse sich fortsetzen. In der Kritik standen vielfach der Vorstand und ihre Manager. Selten oder deutlich seltener wurde dabei die Frage nach der Verantwortung des Aufsichtsrats gestellt. Woran liegt das? Und: Fehlt es an „Durchgriff“ oder scheut man sich vielfach doch die eigene Rolle im Sinne des kritischen Nachfragens und Intervenierens? Ganz anders Agieren ja vielfach Großinvestoren im Rahmen Ihrer Interessenlagen…

Zugegeben ein vielschichtiges Thema / Fragestellung. Ich bin auf Ihre Gedanken gespannt. :-)

Herzliche Grüße,
Clemens Brandstetter

29.10.2018 17:23:58

Liebe Herr Brandstetter,
Sie haben recht, die Frage nach der Rolle und damit auch der Verantwortung des Aufsichtsrates zu Problemen in Unternehmen wird deutlich seltener gestellt. Aber ich denke, heute schon häufiger als noch vor ein paar Jahren.
Eine Begründung ist sicher, dass vielen nicht klar ist, wo die Verantwortung des Aufsichtsrates beginnt, aber auch wo sie aufhört. Hier tut weitere Aufklärung der Öffentlichkeit not.
Der Aufsichtsrat ist im deutschen System nicht zuständig für das operative Geschäft. Und in Aufsichtsratssitzungen wird daher das Tagesgeschäft nicht diskutiert. Das Gremium ist jedoch zuständig für die Besetzung von Vorständen, die Vergütung von Vorständen und die Strategie eines Unternehmens. Man muss sich also als Aufsichtsrat schon Fragen gefallen lassen, die zum Beispiel fehlende Diversität im Vorstand, fehlende Vorbereitung auf disruptive Entwicklungen durch neue Technologien oder auch die Entwicklung von Vorstandsvergütungen gefallen lassen und diese vor der Öffentlichkeit und sich selbst auch vertreten.
Ich sehe eine Professionalisierung in den Aufsichtsräten, die meines Erachtens aber auch Not tut. Und diese ist häufig getrieben von Investoren, deren Vertreter die Aufsichtsräte ja auch sind. Das heißt für einen Aufsichtsrat, sich über neue Technologien, über die Risiken der Cyber Security oder neue Gesetze auf dem Laufenden zu halten und auch kritische Fragen zu stellen. Selbst wenn dies unbequemer ist.
Das Thema ist, wie Sie richtig schreiben, vielschichtig. Für heute belassen ich es bei dieser Stellungnahme, aber ich bin gerne bereit weitere Aspekte zu vertiefen.
Mit freundlichen Grüßen
Simone Menne

04.11.2018 16:16:48

Liebe Frau Menne,
haben Sie besten Dank für Ihre Antwort. Gerne würde ich direkt zwei Gedanken Ihrer Rückmeldung aufgreifen: Zum einen bezugnehmend auf die Aufgaben des AR, die sie beschreiben, welche besonderen Konflikte oder auch Dilemmata-Situationen Sie ggf. selbst erlebt haben oder sehen – sei es bei der der Vergütung von Vorständen trotz unzureichender Unternehmens-Performance oder auch der zu späten Strategie-Anpassung. Zum anderen Ihre Aufforderung der Professionalisierung der AR-Arbeit. Was meinen Sie damit konkret? Was sollte / müsste hier passieren? … und was heisst dies im Umkehrschluss für die heutige Arbeit vielfach in Aufsichtsräten? Sehen Sie hier ein Defizit in der Qualifizierung / Kompetenz, dem zu geringen zeitlichen Einsatz / Auseinandersetzung mit unternehmerischen Fragestellungen, dem eigenen Rollenverständnis oder auch -auslegung in Form der ggf. auch harten Intervention, d.h. das Mandat auch wirklich „auszufüllen“? Wo sehen Sie hier die Gründe für das Versagen der grundsätzlich ausgelegten Governance / Mechanismen?

Beste Grüße,
Clemens Brandstetter

14.11.2018 23:11:50

Lieber Herr Brandstetter,
Sie fragen nach Erfahrungen im Hinblick auf Dilemmata.
Gerade in den Zeiten von Technologieumbruch ist es nicht einfach, über die richtige Investition in die Zukunft zu entscheiden. Und es gibt ja unterschiedliche Interessengruppen, die ein Aufsichtsrat da beachten muss. Investiert man in die naheliegende Optimierung der bestehenden Prozesse und Produkte? Dann wird man das Ziel der Effizienzverbesserung auf kurzfristige Gewinne und Dividenden setzen. Dies ist für kurzfristig investierte Anleger und auch für Jahreserfolgsprogramme für Mitarbeiter und Management interessant. Andererseits mag – wenn man langfristig denkt, eine Risiko-Investition in ein disruptives Produkt oder in ganz neue Technologie nachhaltiger sein. Das sichert bei Erfolg Arbeitsplätze und Zukunftsgewinne. Aber es mag sein, dass Investoren daran gar kein Interesse hat. Hier muss sich der Aufsichtsrat bemühen eine Abwägung der Interessen und der bestehenden Risiken hinzubekommen.
Die Professionalisierung der Aufsichtsräte wird mit stärkerer Regulierung immer wichtiger. Ob es Regeln zum Datenschutz oder zur Compliance beziehungsweise Governance sind, Aufsichtsräte müssen ihre Aufgaben und Pflichten kennen und diese in den Sitzungen auch thematisieren. Aber Aufsichtsrat ist ja kein Ausbildungsberuf und es gibt auch keine Prüfung. Jeder Aufsichtsrat muss sich daher anhand von Schulungen selber professionalisieren. Dazu gibt es verschiedene Angebote und Institutionen. Und es gibt Effizienzprüfungen, die ein Gremium durchführen muss. In Deutschland ist das aber weitgehend dem Unternehmen und dem Einzelnen Aufsichtsratsmitglied überlassen und dem entsprechend unterschiedlich. Das hat Vorteile, denn so kann man auf unterschiedliche Verhältnisse in den Unternehmen eingehen. Es hat aber auch den Nachteil, dass es auch möglich ist, ohne gute Hintergrundkenntnisse der Aufsichtsratstätigkeit nachzukommen. Hier könnte man sich in anderen Ländern noch Hinweise holen.
Mit freundlichen Grüßen
Simone Menne

25.11.2018 10:13:33

Liebe Frau Menne,

durch ihre Ausführungen geben Sie mir den Anstoss zu zwei weiteren Fragen: zum einen zur Auswahl und Besetzung von Top Positionen und dem Thema Digitalisisierung. Zunächst zum ersten Punkt: So führen Sie aus, dass der Aufsichtsrat ja maßgeblich für die Besetzung von Vorstandspositionen ist.

Vor rd. 3,5 Jahren wurde die Frauenquote in Führungspositionen per Gesetz verabschiedet. Viel hat sich getan und verbessert. Für die Vorstandspositionen galt das Gesetz nicht explizit und hat sich auch nicht so viel getan. Spiegel-Online zitierte vor einigen Monaten eine Studie der AllBright Stiftung, nach der in Deutschland es so wenig weibliche Vorstände wie kaum in einem anderen Industrieland gibt. Deutschland ist hier Schlusslicht so die Aussage. Die AllBright Stiftung geht in ihrer Bewertung und Ableitung sogar soweit, dass sie sagt, dass Frauen in der Konzernspitze ein guter Indikator seien wie veränderungsfähig die Unternehmenskultur insgesamt ist.

Was sind auch Ihrer Sicht die Ursachen, dass wir im internationalen Vergleich hier so schlecht abschneiden? Wie verorten Sie das Thema, dass ja oftmals sehr plakativ, ideologisch und auch emotional geführt wird (u.a. im Zusammenhang „Frauen und Karriere“). Versagen Aufsichtsräte hier nicht an dieser Stelle (mehr Druck zu machen)? … und teilen Sie die Einschätzung der AllBright Stiftung?

Herzlicher Gruß,
Clemens Brandstetter

17.12.2018 15:32:42

Lieber Herr Brandstetter,
danke für Ihre Nachfrage, auf die ich gerne eingehe.

Es gibt sicher mehrere Ursachen für das schlechte Abschneiden von Frauen in Vorstandspositionen. Am 16. Dezember weist ein Artikel in der Frankfurter Sonntagszeitung darauf hin, dass zwar der Frauenanteil in den Aufsichtsräten der dazu verpflichteten Unternehmen erreicht wird, Frauen aber in den Gremien, die Vorstände ernennen bzw. vorschlagen eher wenig vertreten sind. Somit kann diese Blickweise dort schlechter eingebracht und findet bei der Vorstandssuche vermutlich weniger Berücksichtigung.
Darüber hinaus haben wir in Deutschland auch im Hinblick auf die politischen und gesellschaftlichen Gegebenheiten ein System, welches per se die Berufstätigkeit von Frauen weniger fördert, als dies in anderen Ländern der Fall ist. Nehmen wir Schweden. Dort muss jeder Mensch für seine eigene Rente arbeiten, aber die Kinderbetreuung ist verläßlich und damit arbeiten Mann und Frau recht gelichberechtigt. In Deutschland fördern Mutterrente, Ehegattensplitting und Kindergeld, bei gleichzeitig noch nicht ausreichender Kinderbetreuung eher ein Modell, bei dem ein Partner zu Hause bleibt. Nehmen Sie dann die stereotypen von arbeitenden Müttern als „Rabenmutter“ und Hausmännern als „Warmduscher“ und Sie haben eine Gemengelage, die im Verhältnis zu unseren Nachbarn ein anderes Frauenbild weiterhin fördert.

Zum Thema Allbright
Ja, ich stimme der Allbright Stiftung zu. Es gibt wissenschaftliche Erkenntnisse, die bestätigen, dass Unternehmen mit gemischten Vorstandsteams bessere Ergebnisse aufweisen. Und es liegt doch auf der Hand, dass Teams mit diverser Aufstellung, und damit meine ich nicht nur das Geschlecht, sondern auch Alter sowie berufliche Erfahrung und Hintergrund, in der Lösungssuche mehr und verschiedene Perspektiven einnehmen können, um dann das für den Kunden beste Ergebnis zu finden. Der Austausch und der Weg dahin ist anstrengender – aber die Idee ist ja nicht, es sich ein möglichst harmonisches Leben zu machen, sondern eher um Lösungen zu ringen. Damit ist man dann auch innovativer.

Mit freundlichen Grüßen
Simone Menne

Adressat/in der Frage

Simone Menne

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