Verfasser/in der Frage

08.02.2015 19:31:14

Lieber Herr Prof. Sommerlatte,

haben Sie ganz herzlichen Dank für Ihre Bereitschaft am einem Online-Interview zu dem Themenfeld „Führung – Organisation – Vertrauen“ und zugleich den Startpunkt unserer Serie „Vertrauensbasierte Führung“. Zu Beginn eine persönliche Frage an Sie: Als ehemaliger Manager, Unternehmensberater und nunmehr Maler und Künstler haben Sie verschiedene Perspektiven auf Wirtschaft und Gesellschaft eingenommen und waren so zugleich lange Jahre selber an gestaltender Stelle Teil des „Systems Wirtschaft“. Gab es ein Schlüsselerlebnis für Sie, das Sie bewogen hat, sich mit dem Themenfeld Vertrauenskrise und Vertrauens-(rück)gewinnung näher auseinanderzusetzen und in welcher Phase Ihres Wirkens lag dies? Auch würden mich Ihre ganz persönlichen Erfahrungen in Ihren unterschiedlichen Rollen interessieren, d.h. wo sehen Sie die größten Konflikte und wo welche Verantwortung? Nichtzuletzt bin ich gespannt, was die Wirtschaft und ihre Führungskräfte gerade auch aus der Kunst ggf. lernen können und welche Erfahrungen bzw. Einsichten Sie hier als Maler im Rückblick und der Reflexion gewonnen haben? Zugegebenermaßen direkt eine Reihe von Fragen zum Einstieg… Umso mehr bin ich gespannt auf Ihre ersten Gedanken dazu.

Beste Grüße, Clemens Brandstetter

23.02.2015 20:29:30

Lieber Herr Brandstetter,

nein, es gab kein Schlüsselerlebnis dieser Art, stattdessen eine schleichende Erkenntnis, die mir die Bedeutung von Vertrauen in den heutigen Unternehmen immer stärker bewusst werden ließ. In zahlreichen Beratungsprojekten für führende deutsche und internationale Unternehmen erarbeiteten wir, die Berater, zusammen mit Kliententeams kluge Lösungen, aber ich stellte immer wieder fest, dass die Umsetzung nur langsam und unvollständig voranging. Warum? Mir wurde klar, dass in der Klientenorganisation, bei den Mitarbeitern, das Vertrauen in die Lösung nicht ausreichend entwickelt wurde, dass die Geschwindigkeit der Veränderung ihnen nicht die Zeit ließ, wirklich mitzuwirken, mitzugestalten und sich einzubringen. In vielen Unternehmen ist heute das Vertrauensklima nach mehreren Rationalisierungswellen, nach der Umgestaltung der Geschäftsprozesse und nach mehreren Restrukturierungen stark beeinträchtigt.

Erst als wir das Vertrauensklima selber mit zum Gegenstand der Veränderungsvorhaben machten, merkten wir, wie stark die Motivation der Menschen geweckt werden kann, sich für „ihr“ Unternehmen einzusetzen.

Das Vertrauensprofil der Führungskräfte und ihre Verantwortung für ein positives Vertrauensklima im Unternehmen sind seitdem zu einem wichtigen Thema von Interventionen geworden, die mir und dem Trust Management Institut anvertraut werden.

Zu Ihrer zweiten Frage: Ich bin weiterhin in der Unternehmensberatung engagiert, nämlich als Chairman des Advisory Board der Arthur D. Little GmbH. Hier unterstütze ich die Partner, ihre Beratungsleistung nach den Erkenntnissen der modernen Vertrauensforschung weiter zu entwickeln und sich gerade durch diese Erkenntnisse und die daraus abgeleitete Vorgehensweise im Beratungswettbewerb zu differenzieren. Es befriedigt mich zu sehen, wie unsere Projekte heute viel stärker vertrauensbasiert und damit mit gegenseitiger Wertschätzung und einem ausgeprägten Gemeinschaftsgefühl ablaufen können.

Meine zweite Rolle ist seit einigen Jahren die des Vorstandsvorsitzenden des Trust Management Instituts in Wiesbaden in Partnerschaft mit dem analogen Institut in Paris. Die Aufgabe dieses Instituts besteht darin, zusammen mit einem Wissenschaftlichen Beirat aus führenden deutschen und französischen Vertrauensforschern die organisationspsychologischen Erkenntnisse über die Entstehungsbedingungen und die Wirkung von Vertrauen im unternehmerischen Geschehen so aufzubereiten, dass sie in der Praxis Anwendung finden. Also eine Transferaufgabe.
Gibt es da Konflikte? Ja, es ist der Konflikt zwischen zwei Weltbildern, zwei Führungsphilosophien: der klassischen Welt der hierarchischen Führung mit Anweisungen von oben und Ausführung nach Regeln und System und der vertrauensbasierten Führung mit offener Kommunikation in beiden Richtungen, Freiraum für die partizipative Mitgestaltung und Wissensgemeinschaft. Darüber veröffentliche ich gerade ein Buch „Vertrauensbasierte Führung – Credo und Praxis“, das in der ersten Jahreshälfte erscheinen soll.

Mit Ihrer dritten Frage spielen Sie auf mein langjähriges Hobby, die Malerei, an. Ich bin Mitglieder der Wiesbadener Künstlergruppe 50, die in den letzten Jahren viel beachtete Ausstellungen in St. Petersburg, Klagenfurt, Wraclaw (Breslau) und Istanbul hatte. Meine Erfahrung hier ist in erster Linie die, dass der kritische, aber wohlwollende Austausch von kreativen Menschen eine enorm stimulierende Wirkung hat, dass man sich dafür öffnen und gegenseitig anerkennen muss und dass eine vertrauensvolle Gemeinschaft etwas sehr Befriedigendes ist.

Man kann sich eigentlich wundern, warum die Menschen in den Unternehmen so selten diesen Zustand des Flow suchen und sich stattdessen in Formalismen einengen.

Mit besten Grüßen,

Ihr
Thomas Sommerlatte

07.03.2015 12:00:29

Lieber Herr Prof. Sommerlatte,

haben Sie vielen Dank. Da Sie sich im Rahmen des Trust-Instituts intensiv mit Fragen der Vertrauensforschung beschäftigt haben, würden mich Ihre Erfahrungen und Erkenntnisse bzgl. dem Verhältnis von Vertrauen und Transparenz interessieren und möchte damit auch gerne die Themen Ihre geplanten Buchprojektes „Vertrauensbasierte Führung“ aufgreifen. Ist Transparenz z.B. bzgl. der Entscheidungsfindung Grundvoraussetzung für Vertrauen? Auch sind Vertrauen und Kontrolle unvereinbare Gegensätze aus Ihrer Sicht? Sowie die Frage, ob die aktuelle Management-Philosophie der flachen Hierarchien, die Sie auch ansprechen, mit ihren Unsicherheiten nicht auch Vertrauen ggf. noch schwieriger macht?

Beste Grüße,
Clemens Brandstetter

12.03.2015 12:15:59

Bürgerfrage: Da Sie sich im Rahmen des Trust Management Instituts intensiv mit Fragen der Vertrauensforschung beschäftigen, würde mich Ihre Erfahrung und Erkenntnisse bzgl. des Verhältnisses von Vertrauen und Transparenz interessieren. Ist Transparenz beispielsweise bei Entscheidungsfindungen Grundvoraussetzung für Vertrauen?
Sommerlatte: Transparenz ist eine ganz entscheidende Voraussetzung für Vertrauensbildung.
Wir unterscheiden zwischen dem Vertrauensprofil von Individuen, also beispielsweise einzelner Führungskräfte im Unternehmen, und dem Vertrauensklima in einer Organisation.
Das Vertrauensprofil einer Führungskraft wird stark von ihrer Vertrauenswürdigkeit in den Augen ihrer Kollegen und Mitarbeiter und ihrer Vertrauensbereitschaft bestimmt, also ihrer Fähigkeit, anderen Vertrauen entgegen zu bringen. Ihre zwischenmenschlichen Beziehungen und ihre Teamfähigkeit hängen aber von ihrer Offenheit, Zugänglichkeit und Bereitschaft ab, Werte, Wissen und Ziele zu teilen – also von der Transparenz ihrer Gedanken, Absichten und Verhaltensbedingungen, speziell in kritischen Entscheidungssituationen.
Das Vertrauensklima in Organisationen hängt wiederum ganz stark davon ab, wie in der Organisation kommuniziert wird, wie offen, glaubwürdig und verlässlich. Es wird dadurch spürbar, wie unabhängig von Hierarchieebenen die Kommunikation ist und wie verlässlich die Regeln und Werte im Unternehmen sind. Also auch hier spielt Transparenz eine entscheidende Rolle für das Vertrauensklima.
Bürgerfrage: Sind Vertrauen und Kontrolle aus Ihrer Sicht unvereinbare Gegensätze?
Sommerlatte: Nein, Vertrauen und Kontrolle stellen keine unvereinbaren Gegensätze dar sondern unterstützen einander.
Kontrolle ist an sich eine vernünftige Anfangshaltung beim Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, denn die Risiken der Übervorteilung, Fehleinschätzung und Enttäuschung durch andere sind zunächst groß. Aber eine permanente Kontrollmentalität erschwert die Entwicklung einer guten Zusammenarbeit, weil sie die Vertrauensbildung hindert. Richtig verstanden, sind Kontrollsysteme sozusagen als Leitplanken der Zusammenarbeit zu nutzen, innerhalb derer Vertrauen in kleinen Schritten aufgebaut werden kann und die in dem Maß sukzessive erweitert werden müssen, in dem sich die Vertrauensbeziehung vertieft. Im Endeffekt geht Kontrolle dann in Coaching über, das die Personalentwicklung unterstützt.
Bürgerfrage: Machen flache Hierarchien, wie sie die aktuelle Management-Philosophie vertritt, mit ihren Unsicherheiten nicht Vertrauen schwieriger?
Sommerlatte: Das ist eine originelle Frage, über die ich erst einmal taufrisch nachdenken musste. Das Wesentliche einer Organisation mit einem ausgeprägten Vertrauensklima ist ja offene Kommunikation und flexible Zusammenarbeit über hierarchische Ebenen und Bereichsgrenzen hinweg. Deswegen spielt da Hierarchie keine große Rolle mehr, die Effektivität der Prozesse der Zusammenarbeit und Wissensteilung ist entscheidend. Manche Menschen haben aber ein Autoritätsbedürfnis, das ihnen hierarchische Positionen wichtig erscheinen lässt, jedoch meistens zu Kommunikationsbarrieren, fehlender Eigenverantwortung und Eigeninitiative führt. Dem muss eine vertrauensbasierte Unternehmensführung widerstehen, denn zu den wichtigsten Kernkompetenzen der Führungskräfte gehört heute die Fähigkeit, die Menschen zu kooperativem Verhalten zu motivieren. Dazu dienen die offene direkte Kommunikation und intensiver Erfahrungsaustausch.
Natürlich ist in den Unternehmen Arbeitsteilung und Spezialisierung erforderlich und damit eine Struktur der Wissens- und Fähigkeitslandschaft, die immer weiter entwickelt werden muss. Aber diese Landschaft wird ja heute zunehmend mit Lösungen der Social Media und digitalen Vernetzung transparent gemacht und soll allen Mitarbeitern zugänglich sein, also ohne hierarchische Zugangsbarrieren.
Insofern ist meine Antwort auf Ihre originelle Frage: Vertrauensbasierte Führung wandelt Hierarchie in Strukturen und Prozesse der flexiblen Zusammenarbeit im Sinne von Enterprise 2.0, hierarchiebasierte Führung ist autoritäts- und anweisungsorientiert und erschwert dadurch die immer wichtiger werdende Innovationsleistung der Unternehmen.

10.05.2015 17:12:30

Lieber Herr Prof. Sommerlatte,

Ende März haben hatten wir als managerfragend.org e.V. die Gelegenheit ein Debatten-Format bei den Baden-Badener-Unetrnehmergesprächen zum zweiten Mal durchzuführen. So hatten wir 30 Bürger_Innen bzw. gesellschaftliche Akteuere, Journalisten und Gewerkschafter mobilisiert mit den dortigen rd. 35 Top-Managern in einen vertrauensvollen Dialog zu gesellschaftliche Themen und Fragestellungen einzusteigen. Bei einem der Themen ginge es auch um die „Unternehmenskommunikation sowie was Unternehmen wollen und was bei Journalisten ankommt.
Inhaltlich bewegte sich die Gruppendiskussion vom Status quo „unter dem Radar bleiben“ in die Richtung, welche Challenges die Unternehmen für eine offenere, transparentere Kommunikation sehen.

Ehrlichkeit, Offenheit und Vertrauensbildung wurden von allen als erstrebenswert gesehen, die von den Manager_innen aufgezeigten politischen Einflüsse und gesellschaftlichen Konsequenzen stehen dem jedoch teilweise entgegen. Es verdeutlichte aber, dass die Manager_innen für das Thema sensibilisiert sind und sich auch persönlich eine Veränderung wünschen (jedes Wort einer Führungskraft wird auf die Waagschale gelegt). Die Bürger_innen sahen dabei jedoch ein „Wegschieben“ der Verantwortung der Unternehmen auf die Politik.

Ein interessanter Lösungsansatz war, eine regelmäßige und langfristige Kommunikation, um Sicherheit zu schaffen und brisanteren Themen den Wind aus den Segeln zu nehmen, dabei aber trotzdem offen zu bleiben.

Nun zu meiner eigentliche Frage: Was meinen Sie aus Ihren Erfahrungen und Forschungen heraus bedarf es, um zu einer weniger vereinfachenden, polarisierenden und skandalisierenden Berichterstattung zu kommen? Bedarf es möglicherweise neuer Formate und Kommunikationskanäle um eine stärkere Öffnung von Unternehmen zu ermöglichen und eine vertrauensvolleren Umgang sowie Information in der Breite zu erreichen?

Beste Grüße,

Clemens Brandstetter

14.05.2015 16:32:09

Das Thema Unternehmenskommunikation hat zwei Seiten: die Kommunikation der Unternehmensführung und der Mitarbeiter im Unternehmen selbst und die Kommunikation des Unternehmens nach außen, in die Gesellschaft, die Politik und die Medien hinein.
Viel zu einseitig wird Unternehmenskommunikation als Darstellung nach außen verstanden, als Beeinflussung der öffentlichen Meinung, der Politik. Diese PR-orientierte Kommunikation wird oft verständlicherweise als Vertretung der eigenen Interessen der Unternehmensführung und Unternehmenseigner verstanden, sie ist meistens monodirektional und von ökonomischen Argumenten oder Werbung geprägt. Mir sind Fälle bekannt, wo die eigenen Mitarbeiter die nach außen gerichtete Selbstdarstellung ihres Unternehmens für beschönigend, wenn nicht sogar irreführend halten.
Ich möchte in die Diskussion die Beobachtung einbringen, dass die unternehmensinterne Kommunikation die Glaubwürdigkeit der Unternehmenskommunikation nach außen beeinflusst. Offenheit, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit der unternehmensinternen Kommunikation im Dialog zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiterschaft sind heute eine entscheidende Voraussetzung für die Sicht der Unternehmen durch die Medien. Daher sollte die Vorstellung aufgegeben werden, dass allein die Unternehmensführung den "vertrauensvollen Dialog" mit den Medien führen soll. Wenn die Mitarbeiter, Führungskräfte aus dem mittleren Management und der Betriebsrat zu Worte kämen, dann würden die Medien weniger misstrauisch mit den Aussagen der Unternehmen umgehen. Denn Polarisierung entsteht meistens aus Misstrauen gegenüber dem geschniegelten Auftreten der Top-Leute.
Daher meine ich nicht, dass neue Formate und Kommunikationskanäle das Image-Problem vieler Unternehmen lösen würden. Es geht mehr um die Inhalte und die Kollegialität.
Eine wesentliche Animosität der Öffentlichkeit und der Medien resultiert doch aus den Nachrichten über massiven und plötzlichen Stellenabbau, weil Mitarbeiter auf einmal nicht mehr gebraucht werden. Dass dahinter längerfristige Führungsfehler stehen, dass die Zukunftsorientierung verschlafen wurde, kommt eben nur von Seiten der Medien zur Sprache.

12.07.2015 14:47:24

Haben Sie vielen Dank, lieber Herr Prof. Sommerlatte, für Ihre Einordnung in Sachen Dialog zwischen Unternehmen und Gesellschaft im Kontext der Unternehmenskommunikation. Ich werde dies bei unseren weiteren Diskussionen und Unternehmensdialogen einbringen. Aus dem zeitlichen Abstand Ihrer letzten Antwort kam bei mir zuletzt die Frage auf nach dem Zusammenhang von gesellschaftlicher Verantwortung bzw. im engeren Sinne der CSR Strategie von Unternehmen auf ihre Innovationsleistung. Besteht aus Ihrer Sicht hier ein Zusammenhang. D.h. wirken sich CSR-Aktivitäten und „Verpflichtungen innovationsfördernd aus? Nicht nur auf Produkte & Services, sondern ggf. auch organisatorische und Management-Innovationen? Oftmals wird das Thema ja eher noch als „Last“ oder Randthema gesehen, das man bedienen muss bzw. dem sich speziell eine Abteilung widmet, während die operativen Einheiten sich um das Kerngeschäft kümmern. Ich bin gespannt auf Ihre Gedanken. :-)

16.07.2015 12:04:57

Einen Zusammenhang zwischen dem Bewusstsein von Corporate Social Responsibility (CSR), d.h. gesellschaftlicher Verantwortung eines Unternehmens und seiner Innovationsleistung sehe ich nur indirekt. Beide gehen meiner Ansicht nach auf ein Engagement für das Wohl von Menschen im Umfeld zurück. Dieses Engagement setzt in beiden Fällen ein Verständnis für Bedürfnisse voraus, auf die das Unternehmen reagiert, im engeren geschäftlichen Sinn durch das Angebot von innovativen Problemlösungen in Form von Produkten, Services und Geschäftsmodellen, im weiteren gesellschaftlichen Sinn durch Mithilfe bei der Überwindung von sozialen Problemen im Umfeld. Auch hier sind Empathie und Kreativität gefordert. Unternehmen wie die Ferdinand Porsche AG , die Schott AG oder alnatura, die diese soziale Empathie und Kreativität beweisen, schaffen damit auch eine interne Unternehmenskultur, die ihre Innovationsfähigkeit erhöht hat. Ihnen ist gesellschaftliche Verantwortung keine Last, keine Pflichtübung einer CSR-Abteilung, sondern Ausdruck von Umfeldbewusstsein. Häufig wird dieses Bewusstsein stark von den Mitarbeitern mitgetragen, deren Identifikation mit ihrem Unternehmen dadurch gestärkt wird. Durch ihren persönlichen Einsatz für CSR-Projekte gewinnen die beteiligten Mitarbeiter häufig selber soziale Kompetenz, die ihre unternehmensinterne Kooperationsbereitschaft und ihre Kundenorientierung nach außen fördert. Voraussetzung für eine derartige Entwicklung ist, dass das CSR-Engagement von der obersten Führungsspitze mitgelebt und gewürdigt wird, ebenso wie Innovationsbereitschaft von ihr bewiesen und gewürdigt werden muss, um erfolgreich zu sein.

Adressat/in der Frage

Tom Sommerlatte

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