von Walter Zornek

Halten Sie sich für intelligent, angstfrei, physisch und psychisch besonders robust, haben Sie Charme, Ausstrahlung und ein gutes Gespür für die Stärken, aber auch die Schwächen von anderen, gelten Sie als leistungsstark, zielstrebig und durchsetzungsstark? Dann haben Sie gute Voraussetzungen für eine Top-Führungsposition in der Wirtschaft und ihr Stil könnte als „Charismatic Leadership“ gelten.

Profitieren Sie bewusst davon, dass andere zu zögerlich, zu anständig, zu vertrauensselig sind, nutzen Sie Intrigen gern als Taktik zur Interessensdurchsetzung, haben keine Bedenken, auf überteuerte Geschäftsreisen zu gehen, und keine Scheu vor kleinen und größeren Gaunereien? Auch dann haben Sie gute Chancen auf eine Top-Position in der Wirtschaft. Wenn es allerdings dumm läuft und Ihre Machenschaften aufgedeckt werden, wird ihr Stil als „Dark Leadership“ eingeordnet.

So gerade geschehen mit Carlos Ghosn, dem Chef von Renault-Nissan, eine (bisherige) Lichtgestalt der Auto-Manager-Szene. Nach dem Einstieg von Renault bei Nissan wurde ihm die erfolgreiche Sanierung des damals maroden Autobauers zugeschrieben. Ein Whistleblower hat nun für die Offenlegung von Steuerhinterziehung und Veruntreuung im größeren Ausmaß gesorgt. Es wurde von zu hoher Machtkonzentration, aber auch den „dunklen Seiten“ von Ghosn gesprochen. Immer mehr Manager landen vor Gericht, Prozesse über Korruption und Missmanagement füllen weltweit die Medien.

Die oben genannten negativen Eigenschaften und Verhaltensweisen entsprechen der sogenannten „Dunklen Triade der Persönlichkeit“, ein Konzept zweier kanadischer Psychologen. In dieser Triade vereinen sich drei Persönlichkeitsausprägungen – Narzismus, Psychopathie und Machiavelismus –, die in dieser Kombination bei Führungskräften meist überdurchschnittlich ausgeprägt sind. Sie äußern sich als Bedürfnis nach Bewunderung, Selbstüberschätzung, Impulsivität und Suche nach Nervenkitzeln, geringe Empathie (bei gleichzeitig hoher Menschenkenntnis), Streben nach Macht um ihrer Selbst willen sowie als Hang zur Manipulation.

Untersuchungen zeigen, dass diese Persönlichkeitsmerkmale sehr hilfreich sein können, um Führungspositionen erfolgreich auszufüllen. Eine sehr starke Ausprägung kann kurz- und mittelfristig ggf. sogar überdurchschnittliche Leistungen versprechen – langfristig wird dann aber meist der Erfolg wieder untergraben, wie derzeit im Fall Ghosn. Doch kurzfristige Erfolge spielen, vor allem bei Publikumsgesellschaften, eine immer größere Rolle. Der zunehmende Bedarf an schnellen Erfolgen könnte eine Erklärung dafür sein, warum das Persönlichkeitsprofil der „Dunklen Triade“ Karriere macht und Verfehlungen des Top-Managements scheinbar immer häufiger werden.

Erschwert wird die Situation dadurch, dass sich die Top-Manager, deren Verfehlungen publik werden, meist in Schweigen hüllen und zurückziehen. Anders der ehemalige Top-Manager Thomas Middelhoff, in seinen Glanzzeiten bei Bertelsmann und Karstadt-Quelle auch „Big T“ genannt. Er hatte kürzlich einen Auftritt bei einer sogenannten „Fuckup-Night“ in Frankfurt, einem Event, wo Erlebnisse des Scheiterns und Misslingens

vorgetragen und als Lernerfahrung zelebriert werden. „Ich bin hier, weil ich vielleicht noch 15 Jahre zu leben habe und in dieser Zeit noch jungen Menschen mitgeben kann, nicht die gleichen Fehler zu machen wie ich.“ (faz.net 14/11/18). Auch wenn nicht jeder Middelhoff die Wandlung vom Saulus zum Paulus abnimmt, ist es wichtig, dass ein Dialog geführt wird zwischen Menschen, die auf steile Karrieren zurückblicken, und solchen, die sie erst beschreiten wollen.

Denn gemeinsam ist vielleicht die Frage zu beantworten, wie die „hellen“ Seiten von Führungspersönlichkeiten, wie Charisma, Durchsetzungsstärke, Gestaltungswille, herausgearbeitet und separiert werden können von den „dunklen“ Seiten wie Selbstdarstellung, Mobbing und Betrügerei. Middelhoff riet den jungen Menschen im Publikum vor allem zu einer demütigen Haltung. Psychologen, die sich mit dem Phänomen der Dunklen Triade beschäftigen, empfehlen jedoch vor allem eines: Menschen, die mit Führungskräften zu tun haben, sollten achtsamer sein. Sie raten, das Augenmerk nicht nur auf vordergründige Merkmale wie Ausstrahlung, Durchsetzungsfähigkeit oder Zielstrebigkeit, sondern gerade auch auf soziale Verträglichkeit zu legen.

Wie Manager Unternehmen führen, geht uns alle an, nicht nur die direkt Betroffenen wie Aufsichtsräte und Mitarbeiter. Wir alle sollten darauf hinwirken, dass Eigenschaften wie Bescheidenheit, Hilfsbereitschaft, Aufrichtigkeit oder Kooperationsbereitschaft bei Führungskräften geschätzt und als zuträglich für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg gesehen werden. Dabei kann der direkte persönliche Austausch, der Dialog helfen. Im echten Dialog geht es nicht um Statements oder ums Rechthaben, sondern um Zuhören, um ein Sich-mitteilen und um die Wahrnehmung des Ganzen. So wären früher klarsichtige Einschätzungen möglich – und wir heute müssten nicht erst auf Whistleblower warten, die große Verfehlungen aufdecken.

Gehen Sie mit uns in den Dialog mit Managern. Klären Sie persönlich, wie es um die „soziale Verträglichkeit“ unserer Top-Führungskräfte steht.

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